19类不受欢迎的物业经理
做个物业人不容易，做个好的物业人更不容易!以下19 类不受欢迎的物业经理，你中枪了吗?中枪了就该好好反思下啦!
1.偏袒下属类
没有一位员工喜欢自己的领导对某些员工有偏袒，因为这是不公平的。
2. 不注意聆听类
如果一名物业经理丝毫不听从员工对工作的见解，员工将会非常失望，慢慢就会没有兴趣与经理谈论任何工作情况，使员工的积极性受挫。
3. 报喜不报忧类
报喜不报忧并非一件好事，坏消息可避免使事情进一步恶化。当员工将坏消息报告项目经理时，经理大发雷霆或指责员工，这样会使员工不再把坏消息及时报告。
4. 爱讽刺挖苦类
员工不喜欢物业经理用嘲笑的方法与他们讲话，在其他员工面前嘲笑讽刺一名员工，会使员工没有面子，使员工自尊受损。
5. 过分敏感类
对员工的一举一动都十分敏感的物业项目经理，会使员工觉得自己正确的工作受到怀疑，会对工作产生杯弓蛇影的心理状态。
6. 犹豫不决类
很多员工说他们最讨厌的是每次向经理请求工作。 一旦请示，经理都拿不定主义，得到的答复都是 " 待我们考虑一下吧。 " 很多时候，这样的经理通常得不到员工的尊敬。
7. 教条类
员工对教条式的经理十分反感，因为这类经理不善听取别人的意见，认为最好的意见是他个人的意见。其实员工提出的实际操作上的意见都是十分宝贵的，有建设性的，只要是好的意见，就应该接受。
8. 武断类
许多员工发现经理很快下决定，而当他决定后，便不容易再改变了。所以员工都避免让这样的经理太快下决定，想法使他拖延下决定的时间，结果影响了工作。
9. 时间管理不当类
当一位经理对时间管理不当时，员工经常发现自己的领导处理事情没有条理，而会直接影响到员工对自己的时间管理，对工作产生消极影响。
10. 不懂运用职权类
许多领导得不到员工的尊敬、信任是因为他们不懂运用自己的权力，使员工觉得自己的部门不如别人，许多员工不喜欢自己的领导是弱者，在应发言时却不发言，而给其他部门强词夺理的机会。
11. 难觅踪影类
每当员工遇到困难时，总是找不到经理，会感到十分迷惘。有些领导为了避免作出决定，往往逃避本身的工作。有一个常常无踪迹的领导比没有领导还糟。
12. 缺乏信任类
信任是相互的，员工希望得到物业经理的信任，而当领导对员工的能力提出疑问时，员工便会大失所望。员工与领导之间应保持信任感，并天天保持这份信心。
13. 缺乏组织类
缺乏组织的领导会使员工有混乱的感觉。许多员工认为与一位无组织能力的领导在一起工作是令人烦躁的。
14. 缺少领导艺术类
有些物业经理往往忽视他所属员工的情感而不喜欢用客气的语调指挥员工，员工希望领班能以礼相待，保持自尊。
15. 独裁类
许多督导认为一个成功的管理者需要运用强硬的手段才行。领导发布命令，而员工是不能在有疑问中执行命令的。这会使领导变得孤独无援，使员工不能对工作产生归属感，员工认为与一位独裁的领导一起工作是十分吃力和困难的。
16. 粗言秽语类
调查表明，员工都指出他们不会对一个谈吐粗俗的经理有好印象。这不单是道德问题，用这种语言不能协助解决问题的。
17. 善变类
假如物业经理时喜时悲，喜怒无常，有不可预测的个性，员工会感到紧张。在最要紧的关头，领导从一种个性变为另一种个性，这是最可悲的工作环境。我们应当维持一个清醒的个性和有一点幽默感。当一个人经常受到挫折的磨练，会改变个性，变得平易近人。
18. 不善策划类
员工不喜欢一个不会策划的领导。预先未作出妥善安排，会事倍功半的。每天花几分钟计划，会省出很多的时间，不会为突然而来的事感到不安。
19. 不善沟通类
沟通是成功地完成任务的第一步。试想，当领导没有把任务清楚地交给员工，员工会对所应完成的工作一无所知，工作能否顺利完成便可想而知。
以上19 类不受欢迎的物业经理是造成实际工作中影响员工工作情绪和服务质量的主要因素。唯有克服了这些可能产生的情况，才能使员工的主观能动性得以充分发挥。有一个良好的工作环境与氛围，会使员工保持良好的工作情绪，才能达到使业主满意的目的。
篇2：物业经理工作实用经验
物业经理工作实用经验
1．当与开发商合同条款、管理处前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：
1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。
2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2．当管理处员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。
3．当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？
答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4．当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？
答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个管理处明白规则。
5．当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？
答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6．当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？
答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7．当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？
答：首先分析能力未有进步的原因：
1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8．当一个管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？
答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休假，使其精神放松。
9．当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10．当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？
答：1）稳定管理人员情绪，使管理处工作保持正常。
2）向上力争，要求在限定时间内兑现。
11．当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时，怎么办？
答：需要一定的勇气，宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时，也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。
12．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？
答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
2）放权：指定某人当天在授权范围内处理管理处各项情况。
3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13．当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？
答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？
答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？
答：横向合作建立在垂直管理的基础希凑ｍ揪吨鸺兑笈浜嫌氚镏魅芬蠼刂故奔洌谡庖欢问奔渲校源耸乱懈俅甙臁?
16．当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？
答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但管理处的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17．当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？
答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对管理方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理人员认为管理方案是儿戏，可随时变化。
18．当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？
答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好管理处工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19．当前期接管时期内，管理处成员抱怨过于辛苦时，怎么办？
答：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是管理处走向成功管理的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有工作量过大，任务安排过紧的情况，则作适当调整。
20．当前期接管，业主入伙进入后期，管理处成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？
答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。
2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21．当管理处成员因个人正当理由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？
答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。
22．当管理处日常工作进入正轨，管理人员不思进取时，怎么办？
答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过奖惩制度来激励。
23．当管理处工作步入正轨，管理处工作纪律松懈时，怎么办？
答：可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
24．当管理处人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？
答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑管理处的日常工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
25．当管理处内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？
答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
26．当管理处内男、女发生微妙感情时，怎么办？
答：此类事情比较敏感，在公司内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示管理处其他人员引以为戒。
27．当管理处工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？
答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因
2）鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他的信心，使其相信自己是有能力的。
28．当管理处的部门主管处理部门内部事物不公时，怎么办？
答：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理，并*，消除基层管理人员的积怨。
29．当管理处内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？
答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个管理处的团结与相对稳定。
30．当某管理人员因悟性不足，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？
答：对于勤恳而悟性不高的管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有所突破。
31．当管理处内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？
答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
32．当你因性格因素无法与管理处内部分人员形成紧密关系时，怎么办？
答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
33．当下级管理人员越权处理某事时，怎么办？
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
34．当下级管理人员越级反映情况时，怎么办？
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？
答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？
答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
37．当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？
答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。
38．当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
39．当管理处成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？
答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
40．当管理处内大部分是未有从业经验者时，怎么办？
答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
41．当管理处内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？
答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
42．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
43．当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？
答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。
44．当你巡查管理处时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？
答：事后将错误指出，并要求该管理人员打电话向业主说明。
45．当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时，怎么办？
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
46．当一个得力的管理人员屡次违反工作纪律时，怎么办？
答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
47．当你因工作失误，导致管理处工作出现重大差错时，怎么办？
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
48．当管理处员工以辞职作为谈判的条件时，怎么办？
答：同意辞职，管理处不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
49．当管理处办公室发生失窃时，怎么办？
答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。
50．当管理处员工经常请事假时，怎么办？
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调整。
51．当管理人员无法完成工作任务，要求减少任务时，怎么办？
答：不能同意，以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理。
52．当管理处内部出现流言蜚语时，怎么办？
答：坚决制止，找出源头，严肃处理。
53．当管理处员工对待遇不满时，怎么办？
答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。
我感觉挺好的，提供给大家看看。
篇3：物业经理人的心智模式
物业经理人的心智模式
众所周知，物业管理经理人的决策和指挥正确与否，对于物业管理公司目标的实现影响巨大，有时往往决定了物业管理公司的成功或失败。而物业管理经理人的决策与指挥的科学与否以及正确与否，首先取决于他或她个人的心智模式。
所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观念等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳也是个人在特定生活工作环境中逐步形成的。物业管理行业的特殊性当然也影响着物业管理经理人的心智模式的特征，而正是这种独特的心智模式才会产生创意，产生管理的冲动和行为，最终完成企业的目标。观察优秀的物业管理经理人，我们也许可以发现他们心智模式的共同特征。
一、坚定的职业忠诚
正如做人要有良好的个人品德一样，作为一个物业管理经理人必须具备良好的职业道德，这是经理人最基本的心智模式的要素。而职业忠诚则直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。当一个物业管理经理人投身于一个企业，很快他的职业忠诚就应该转化为企业忠诚。但是这并不妨碍他在不违反公司与之签订的职务协议的情况下，去寻觅下一个更加让他心动的职位。所以经理人对企业的忠诚是指协议期内阶段性地忠诚，即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责，把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的惟一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行，绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事，哪怕是明天就离开这个岗位。同时要严守企业的商业秘密，包括曾服务过的公司和正在服务的公司。对于曾服务过的公司，虽然现在已经离开，但过去在职时掌握的一些公司秘密仍不应透露给他人，特别是竞争对手；对于现在正在服务的公司，则更有义务保守公司的商业秘密。
二、超群的远见卓识
为企业确立方向，是经理人的首要职责，经理人的自身价值观取向，在建立企业愿景中扮演极其重要的角色。他们的价值观和信仰为k8凯发会员登录的文化奠定了基础，促进了战略的实施；他们规划的超前、创新、全面，是企业形成独特经营风格、领先竞争对手的前提。深圳物业管理创造的专业公司赢利模式：一拖n方法、管理报告制度等，都是很好的估证。
远见卓识是心智模式中较重要的方面，它反映出物业管理经理人思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。物业管理领域出现的诸多模式诸如一站式服务、酒店式服务、qc小组控制制度等无不是远见卓识的结果。
三、善于快速学习
与其他行业的经理人一样，物业管理经理人除具有经理人必备的管理素质外，还需具备良好的专业素质，而知识结构是经理人专业素质的重要组成部分。物业管理经理人需全面掌握管理学知识、建筑工程结构知识、机电设备知识、法律知识、心理学知识以及运筹学、统计学等方面的综合知识。由于物业管理理论的不断完善，新知识、新技术、新技能的不断运用，所以经理人要能够不断地掌握当代最新的管理理论知识，最新的科技动态，最新的文化发展，并且能够将这些在自己的脑海中加以融汇贯通，这是产生对某一问题有超越常人看法或认识的基础。因为这些新的知识和信息是对过去知识体系的一种冲击和发展，可以使人们过去久思不解的问题得到新的启迪。例如，倘若你不知道企业流程改造的基本知识，当然也就不会产生本企业流程变革的对策。你不了解顾客满意战略，就不可能在企业内部抢先运用顾客满意战略，不可能真正实现顾客满意导向。随时掌握新的知识和信息，并能够将其融汇贯通，这是保证经理人具备较高的思维起点的关键，也是形成一种良好心智模式的重要方面。
四、积极的系统思考
物业管理经理人的思维方式不同于普通员工的思维方式。大多数人的思维方式往往是一线性的思维方式，即通常用一种固定的模式来思考问题，如规定非业主出入需出示相关证件登记，但遇到业主要领客人进入是否登记就无所适从。在线性思维条件下，一般人的看法通常都是大同小异的，因为其思维方式大致相同。能够成为优秀的经理人，他们通常采取一种系统的全方位的思维方式，即从系统的具体构造到系统的综合，从局部到全局，从现象到原因的思考方式。系统思维方式也可以说是辨证的思维方式，看问题通常涉及两个不同的方面，不仅看到其现象还要看其原因。不仅如此，系统思维还是发散性思维，对任何思考对象的相关方面都可能去想一番，事实上许多管理上的创意就是这样诞生的。
作为物业管理经理人不要将关注点仅停留在本行业上，同时要更多地关注与物业管理密切相连且有着关联特征的行业，如酒店服务、管家服务、饮食娱乐服务等，将这些行业的新理念、新方法等导入物业管理服务实践中，只有这样才能创新管理模式，保持企业的活力与生命力。
五、向上的价值取向
作为经理人，其价值取向虽说不至于与当时社会的价值观格格不入，但依然有其特殊的一面，这就是追求事业成功和永不满足的价值观。一般的人对事业也有追求，但他易于满足，而那些有所作为的人对事业的追求则决无止境。也正是在这样的价值取向和心智状态下，才使得他们去勇攀管理的高峰、企业成功的高峰，成为管理的真正主体。
物业管理经理人作为企业的统领和中坚力量，在带领企业前进的过程中，必然会遇到各种困扰和阻力，物业管理服务在发展完善的过程中也会遇到许多曲折，经理人个人心态将直接影响企业的整体士气，如果经理人积极进取，有强烈的成功欲望，其所带领的团队也必然是蓬勃向上充满生机和活力的。反之，则必然是士气低落缺乏战斗力的，所以对经理人而言，重要的是要时刻保持一种旺盛的进取精神，用自己的积极情绪去感染团队，即使再困难，也不应流露恐惧、无奈、消沉。当遇到困难时，要积极面对，把困难看作是一种机遇和挑战。
六、自知与自信的心态
人贵有自知之明，善于自知是经理人的重要心理特征，因为只有时时能够自知、才能准确判断自己的长处和短处，才能准确地了解自己所处的地位，才能扬长避短，充分发挥自己的特长。没有自知的人即便有创意的产生，也不能将其有效地付诸实践。物业管理行业很多经理人不是科班出身，但是他们剖析自我，准确定位，取人之长，克己之短，在吸纳与释放的实践中成就自我，壮大企业。
当然自知是建立在自信基础上的，光有自知没有自信不可能有创新，光有自信没有自知也不可能有成功的创新。所谓自信，就是始终对自己抱有充分的信心，保持足够的勇气。有些管理者不能创新，除了没有创意之外，便是缺乏应有的信心和勇气。一个优秀的经理人往往既有自知之明，又有十足的自信。自知使其能够把握自己，自信使其能够有持之以恒的动力，这些对经理人来说都是十分重要的。
七、理智与道德的自律
理智感就是经理人在智力活动和追求真理过程中所产生的情感体验，它与经理人的认知活动、求知欲望和兴趣，以及对真理的追求相联系。一个有理智感受的经理人，就会有一种锲而不舍追求真理的精神，而这是管理成功的重要因素。物业管理平凡琐碎、耗时费力，如果没有执着的精神，很难有所成就。深圳的物业管理之所以能够始终如一处于领先地位，与深圳物业经理人的理性追求不无关系。他们敢为人先，大胆探索，值得敬重。
道德感可以理解为经理人根据一定的行为规范，在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。道德感有社会的内容，也有伦理的内容。经理人通常对组织的发展、组织的员工有强烈的责任心，有约束自己行为的道德责任等等。
当然美感对于经理人来说也很重要。这种情感是在审美活动中逐渐培养起来的，只有在审美过程中创造性才能提高。管理就是创新，创新本身是一种很有美感的事情，许多伟大的创新者常常把自己的创新工作看作是一种追求至善至美的工作，看作是一种最大的美的享受。
八、意志和胆识的强化
从心理学上讲，意识的调节方面，是个体自觉地确立目标，并根据目标来支配、调节行为，从而实现预定目标的心理过程。优秀经理人的意志具体表现为坚定性、果断性、顽强、自制、独立精神以及勇敢大胆、恪守纪律、坚持原则等。经理人的意志坚强首先表现在“非从众主义”的特征，有强烈的个性。在多元化的现代社会，面对竞争激烈的市场，不迷惘、不随波逐流，有自己坚定的目标，有知难而进的顽强精神，即使困难重重也始终不放弃目标，这样才能取得管理的成功。物业管理行业曾流传着物业招投标的动人佳话，其中屡败屡战的故事可歌可泣。
所谓胆识是指作出决断时的胆略气魄。管理是一件具有较大风险的冒险型事业，其失败的可能性很大，如果经理人没有胆识，是很难胜任管理这一颇具挑战性的工作的。管理在未取得成功时，很可能不为大多数人所理解，甚至形成舆论，从而对管理主体产生非常大的压力；如果此时他没有胆识，不能顶住各种压力，管理工作就可能半途而废。因此，胆识和意志是保证一个经理人坚定自己的信念，坚持走自己的路，从而走向成功的重要条件。观照物业管理行业国企改革、市场拓展，无不感受到行业内一些领军人物的意志和胆识。
九、宽容和忍耐的心理
宽容和忍耐是物业经理人必备的心理素质。宽容不仅仅是一种美德，而且也是一种技巧，它体现了优秀经理人理智、自信的心理品质。宽容有两层意思，一是对有过失误的人或反对过自己的人要宽容，二是对比自己能力强的人不嫉妒，不搞“武大郎开店”，因为管理需要众多人员的配合和协调才可能取得成功。最初进入深圳物业管理行业的其出身往往是复退军人、维修技工，但是他们走上领导岗位后，注重吸纳和培养人才，知人善任，宽以待人。现在我们可以欣喜地看到博士、研究员也涉及物管领域，对行业的整体发展意义深远。
宽容主要表现在对人方面，忍耐则更多地表现为经理人对组织事业、对管理工作、以及对条件、局势、时间等的心理承受。当一项管理必须花费较长时间的努力才可能成功时，当其屡次失败前途未卜时，当众多人给予批评不予支持时，当没有人理解你的工作性质时，经理人就应该表现出忍耐的心理素质，惟有忍耐才能持之以恒，才能获得最终的成功。所以，作为一个经理人没有良好健全的心理素质，是很难成功的，这反过来也证明管理成功的不易。
十、勇于开拓的品质
优秀的品质是形成一个良好行为习惯的重要因素和基础，这就是所谓“品行不端行为不轨”的道理。经理人的良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成。日本非常重视领导者的德行，曾提出一个优秀企业家应具有10项品质，即使命感、依赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气。这虽然是对优秀企业家的品质要求，但对经理人的品质要求也很有启发。勇于开拓是经理人应具备的最基本品质。这种品质表现为不断进取的精神，胸怀大志的气质，敢于拼搏的勇气，不怕失败的韧劲。管理也是一种开拓性的工作，不能开拓的人是无法成为经理人的，因为即便他有创新意识，也会因缺乏勇气而无法下定行动的决心。勇于开拓意味着改革创新，也就意味着向风险挑战，不怕失败，善于在失败中探索，将失败转化为成功。
十一、乐观热情的态度
乐观是种超脱豁达的心态，为人乐观对人对事业必然热情，这种品质是优秀经理人所必需的品质。管理的过程决非一帆风顺的过程，困难、挫折和失败的可能性很大，不为人理解或遭到他人嘲笑的可能性也很大。在这种条件下，物业管理经理人如果没有乐观热情的品质，很可能丧失信心，从而使管理的工作中断。反之，乐观与热情可使经理人在创新过程中始终能做到干劲十足，充满信心，因而创新成功的可能性也就增大。
十二、诚实与机敏的作风
科学是诚实的，来不得半点虚假。管理也是企业组织的一项科学实验，它必然要求做实验的人实事求是，不能半点虚伪和作假。投机取巧者虽然有时可蒙混过关或能取巧，但最终不能取得正果。物业管理经理人一定要有诚实的品质，扎扎实实一步一个脚印地工作，才有可能取得成功。但诚实并不意味着木讷，诚实需要机敏，因为机敏可以帮助经理人敏锐地抓住机会，适时地采取有效行动，使成功可能性加大。
以上述及的12个方面从远见、心理、品质3个方面有针对性地提出了物业管理经理人心智模式的共性特征。物业经理人队伍正在不断地发展壮大，相信他们的探索与尝试，还将为心智模式注入更多的内涵，相信经理人的成熟就是行业成熟的标志。